Um Guião Experiente de Liderança de Trabalho Remoto

Na UpTogether Consulting, acreditamos que a forma como trabalhamos está em constante evolução. O trabalho remoto, uma vez uma opção rara, tornou-se uma parte essencial do panorama laboral moderno. Desde 2018, temos experiência na gestão de equipas totalmente remotas, e ao longo deste período, testemunhámos em primeira mão a crescente tensão em torno deste modelo de trabalho.

Embora perspetivas conflituantes sobre o trabalho remoto não sejam novas, a tensão parece estar a aumentar. Nenhum dos lados detém todo o poder, e à medida que a conversa se torna cada vez mais polarizada, torna-se mais difícil alcançar uma resolução mutuamente benéfica. Os líderes devem colaborar ativamente com os seus colaboradores para encontrar uma abordagem equilibrada para uma das mudanças mais significativas na forma como trabalhamos desde a Revolução Industrial. Primeiramente, vamos discutir por que é tão difícil para líderes e colaboradores concordarem com o trabalho remoto, e depois usaremos esse conhecimento para informar alguns passos para os líderes ajudarem a facilitar uma discussão franca e aberta com os colaboradores — uma que reconheça e valide as necessidades e preocupações de ambos os lados.

A Divergência de Perspectivas

Não é preciso procurar muito para encontrar alguém a argumentar apaixonadamente sobre os benefícios ou perigos do trabalho remoto. Algumas pessoas argumentam que as preocupações com a produtividade dos líderes são infundadas, enquanto executivos de alto perfil como Elon Musk sugerem que qualquer pessoa que trabalhe a partir de casa está a “desleixar-se”. A questão, variavelmente enquadrada em termos de regresso ao escritório (RTO), hibridez ou flexibilidade, é sem dúvida polarizadora. Mas o elemento consistente nas argumentações a favor e contra é o quão fortes e arraigadas são as posições.

Embora as perspetivas conflitantes sobre o trabalho remoto não sejam novas, a tensão parece estar a aumentar. Considere, por exemplo, o grupo de trabalhadores da Amazon que fizeram greve para protestar contra as políticas de escritório da empresa, ou as ameaças dos funcionários da Farmers Insurance de sindicalização ou de saída em resposta à inversão da política de trabalho remoto pela CEO. Recentemente, o Google começou a monitorizar a presença dos funcionários no escritório, e as histórias de funcionários despedidos por não cumprirem as políticas de RTO continuam a proliferar. Nenhum dos lados detém todo o poder, e à medida que a conversa se torna cada vez mais polarizada, torna-se mais difícil alcançar uma resolução mutuamente benéfica.

Entender os 5 W’s

Na UpTogether Consulting, acreditamos que a chave para resolver essa tensão reside na compreensão dos 5 W’s: quem, o quê, onde, quando e porquê. Esses elementos são fundamentais para uma discussão aberta e produtiva sobre o trabalho remoto. Vamos analisar cada um deles:

Porquê

O ponto de partida para qualquer discussão é o alinhamento sobre o motivo pelo qual o trabalho flexível é (ou não é) um tópico de discussão em primeiro lugar. Para alguns, trata-se de aumentar ou proteger a produtividade, para outros é atrair ou reter talento, e outros estão mais preocupados com relacionamentos e o tecido social. A primeira coisa a colocar na mesa é a motivação central para a discussão. O que A seguir, precisamos de clareza sobre como definimos exatamente esses fatores motivadores. O desempenho é amplamente reconhecido como tanto o benefício quanto o custo do trabalho remoto — como pode ser isso? É porque raramente concordamos com a definição de desempenho desde o início. Por exemplo, é produtividade como em linhas de código geradas? É qualidade como na quantidade de retrabalho necessário? É eficiência como na produção por esforço despendido?

Um ótimo exemplo disso é observado em discussões sobre o tempo de deslocação. Quando é percebido como tempo desperdiçado, eliminar a deslocação é um benefício óbvio. Mas quando é visto como um intervalo entre o trabalho e a casa ou como um mecanismo forçado para reconectar com velhos amigos, a sua eliminação acarreta um custo.

Onde

Nenhhuma organização é uniforme, e existem diferentes abordagens para diferentes tipos de trabalho. Atender chamadas de serviço ao cliente pode ser feito em qualquer lugar, enquanto embalar produtos em caixas está restrito ao local onde o produto se encontra. Considerar os tipos de trabalho realizados define os limites para as discussões sobre políticas. Quando Líderes organizacionais e funcionários frequentemente lutam para pensar de forma eficaz ao longo do tempo. Os funcionários experimentam certos benefícios das políticas de tempo a curto prazo, mas sentem os custos a longo prazo. Por exemplo, conceder aos funcionários um dia adicional de flexibilidade pode ter o benefício a curto prazo de eliminar a deslocação, mas a consequência a longo prazo de perda de mentoria quando os horários já não se alinham.

Quem

Deixamos este para o final porque, na nossa experiência, está na raiz da maioria destas discordâncias. As políticas de trabalho não têm os mesmos efeitos em todos os envolvidos. Por exemplo, estamos a considerar os efeitos ao nível do indivíduo ou do coletivo? Uma política que permite aos funcionários trabalhar a partir de casa a seu bel-prazer beneficiará a coordenação do equilíbrio entre trabalho e vida dos indivíduos, mas pode ter o custo do sentido coletivo de cultura. Os líderes precisam pensar em que interesses ou resultados estão a priorizar (uma questão que foi crucial no nosso trabalho recente sobre a segurança psicológica em tempos de risco). Isso torna-se mais fácil de fazer uma vez que haja clareza sobre os 5 W’s.

Tenha em mente que esses 5 W’s são uma ferramenta para garantir que obtenha todas as informações na mesa para uma discussão frutífera — eles não são elementos totalmente independentes. Tome, por exemplo, decisões sobre quais trabalhos são adequados para mais flexibilidade. Embora esta seja uma discussão sobre onde (o que está dependente do que você define como resultados-chave), isso tem impactos significativos sobre quem recebe os benefícios, com consequências para o sentido de equidade e justiça dos funcionários.

Como Manter um Diálogo Contínuo Sobre o Trabalho Remoto

Na UpTogether Consulting, acreditamos que manter um diálogo contínuo é essencial para gerir o trabalho remoto de forma eficaz. A criação de políticas e práticas de trabalho eficazes requer que todos tenham um lugar à mesa. Líderes que implementam políticas sem envolver os seus funcionários muitas vezes são percecionados como desligados da realidade, e os funcionários podem até suspeitar das suas intenções (sobretudo, “A liderança tem medo de perder o seu poder e controlo”). Da mesma forma, os funcionários que fazem exigências sobre a forma como trabalham são frequentemente percecionados como arrogantes. Apenas envolvendo ambos os lados numa discussão poderemos avançar além das disputas e começar a fazer progressos.

Esta conversa deve ser contínua, uma vez que preferências, necessidades, tecnologias e exigências do mercado continuam a mudar. Para complicar mais as coisas, a perceção das pessoas sobre a melhor forma de operar dentro desse contexto em mudança também continua a evoluir. Por exemplo, os efeitos de novidade e contraste na psicologia dizem-nos que coisas novas suscitam respostas mais fortes, enquanto as coisas que experienciamos repetidamente têm muito menos efeito. Por outras palavras, o apelo do trabalho remoto diminui um pouco quando deixa de ser tão atrativo e novo. É importante reconhecer que esses fatores enviesam o nosso julgamento em relação ao trabalho flexível.

Então, como podem os líderes facilitar estas conversas contínuas? Já considerou os 5 W’s para garantir que obtenha uma perspetiva ampla. Agora, o passo crucial é manter essa clareza, garantindo que você e os seus colaboradores os avaliem através de um processo estruturado e objetivo.

Passo 1: Assuma a responsabilidade.

Líderes e funcionários têm um interesse pessoal em definir as políticas de trabalho corretas, e graças à pandemia, todos têm experiências e opiniões que fornecem dados valiosos. Para ter um diálogo útil, é fundamental que todos esses dados sejam apresentados e que todas as perspectivas sejam incluídas.

No entanto, a atual troca na qual ambos os lados tentam “ganhar” torna esse tipo de diálogo colaborativo extremamente improvável. O diálogo não será bem-sucedido a menos que ambos os lados aceitem a responsabilidade conjunta do problema, e um primeiro passo importante é assumir a responsabilidade por quaisquer erros que tenham ocorrido ao longo do caminho. O propósito do diálogo é aprender e alcançar um resultado melhor, e isso pode exigir a resolução de mal-entendidos.

Também exige que os líderes reconheçam que o campo de jogo não é exatamente equilibrado. Apesar da ação coletiva (greves, paralisações, etc.), os líderes têm maior agência e controlo sobre as políticas em questão. No nosso trabalho com empresas, sublinhamos aos líderes que este não é o momento de orgulho. Tal como acontece com o estabelecimento de segurança psicológica, mostrar a sua própria vulnerabilidade ao reconhecer que todos estão a fazer o seu melhor para navegar em águas desconhecidas é um primeiro passo poderoso.

Passo 2: Defina expectativas e regras básicas.

A psicologia fornece duas ferramentas poderosas que podem melhorar drasticamente os resultados das suas discussões: a segurança psicológica e uma mentalidade de crescimento.

Para ter uma discussão frutífera que contemple as necessidades de todos os envolvidos, é fundamental que todos sintam uma forte sensação de segurança psicológica. Os funcionários precisam sentir que não sofrerão represálias por partilhar as suas necessidades e limitações (por exemplo, desafios de custo de vida ou compromissos familiares), assim como os líderes precisam poder falar honestamente sobre as pressões que enfrentam (por exemplo, pressões competitivas ou mudanças nas exigências do mercado). Colocar estas ideias na mesa permite que todos trabalhem juntos para encontrar uma solução mais ótima, e ambos os lados se retrairão se não se sentirem seguros ao fazê-lo.

Também é fundamental reconhecer que o ambiente em que as empresas operam está em constante evolução. À medida que as necessidades dos funcionários e das organizações mudam, as políticas devem ser reavaliadas para garantir que permaneçam relevantes. Importante, as políticas que são alteradas não devem ser vistas como fracassos, mas como passos num processo de aprendizagem – o núcleo fundamental de uma mentalidade de crescimento. Se todas as partes entrarem no processo esperando um processo de aprendizagem contínuo e adaptativo, o resultado final será muito melhor. Certifique-se de que todos os envolvidos concordam com este processo colaborativo como contínuo, adaptativo e regido por esses princípios-chave – e obtenha esse compromisso desde o início.

Passo 3: Erradicar a linguagem preto e branco

Um dos factores que vejo a atrapalhar conversas produtivas sobre arranjos de trabalho é a linguagem excessivamente simplista e preto e branco. Os 5 W’s mostram que este é um problema incrivelmente complexo e multidimensional. Mas afirmações simplistas e generalizadas, como “A produtividade remota é tão boa como em pessoa” ou “O contacto presencial é melhor para a cultura”, abundam.

Em muitas conversas, ouço um refrão explícito ou implícito do tipo “…mas sabemos o que eles estão a pensar” – uma crença de que podem eficazmente adotar a perspetiva de outrem. Infelizmente, a ciência não apoia isso. Uma pesquisa recente concluiu que as pessoas que tentam adotar a perspetiva de outras são, de facto, menos precisas nos seus julgamentos, e a única forma de obter uma melhor compreensão é adquirindo novas informações da outra parte. Como os autores afirmam, é necessário “obter perspetiva”, e a melhor forma de o fazer é através do diálogo.

Encorajo os líderes a serem explícitos e a apontar o risco de afirmações generalizadas como “O teletrabalho é inevitável” ou “o trabalho remoto mata a criatividade”. Claro que há verdade em ambas as afirmações, mas elas reforçam posições e não avançam no nosso diálogo. Por exemplo, num comité executivo com o qual trabalhei, os membros tinham a autoridade para mostrar cartões amarelos e vermelhos quando viam afirmações generalizadas serem feitas. Ao nivelar o campo de jogo e introduzir um pouco de leveza, permitiu ao grupo ter discussões mais saudáveis e nuances. Embora certamente não seja necessário introduzir um sistema de cartões, pense em como garantir que todos (incluindo a liderança) sejam responsabilizados pela linguagem contraproducente.

Passo 4: Conversar.

Precisa de criar espaço e tempo para ter conversas realmente significativas, o que requer a designação de tempo para isso. Por mais simples que seja (e por mais estranho que pareça mencioná-lo), todos sabemos que este pode ser o passo mais difícil do processo. Formalize essas conversas para lhes conferir legitimidade e, de acordo com o passo 2, reserve tempo nas agendas das pessoas para elas de forma contínua. Não precisa de alocar horas todas as semanas a isso, mas certifique-se de que o tempo que alocar seja regular, pois a previsibilidade cria confiança. Lembre-se de que essas conversas são uma parte importante tanto da resolução do problema específico do trabalho flexível como da liderança eficaz em geral.

A intensa discussão de ambos os lados do debate sobre o trabalho a partir de casa/retorno ao escritório mostra que as opiniões estão fortemente divididas. E para piorar, essas posições estão alinhadas com a divisão entre líderes e funcionários – ambos os grupos com fortes interesses na resolução. Embora os dados sobre o assunto sejam abundantes e crescentes, a única coisa que é conclusiva é que não há uma solução simples. Todas as decisões neste espaço envolvem compromissos, e diferentes grupos experimentam e pesam esses compromissos de forma diferente. O único caminho produtivo é para os líderes envolverem os funcionários e trabalharem juntos para desenvolver o modelo mais mutuamente benéfico possível para a sua organização.

Na UpTogether Consulting, estamos comprometidos em ajudar as organizações a navegar por essas complexidades e a encontrar soluções que funcionem para todos os envolvidos. O trabalho remoto é uma realidade que veio para ficar, e estamos prontos para ajudá-lo a enfrentar esse desafio com sucesso. Juntos, podemos construir um futuro de trabalho flexível, produtivo e equitativo.